この記事はこんな方に最適です。
- PDCAサイクルって何だろう？内容を知りたい。
- PDCAサイクルを知識では知っているけど、どんな場面で使えばいいのか知りたい。
- PDCAサイクルを理解しているけど、具体的な使用方法を知りたい。
改善のフレームワークの中でも、ビジネスパーソンに一番なじみの深いPDCAサイクル。
しかし、会社でPDCAサイクルをきちんと使いこなす、イケてるビジネスパーソンは割と少ないです。
PDCAサイクルの本質を理解し、実践で使いこなすことができれば、イケてるビジネスパーソン側に格上げされるということです。
もちろん、今職場で抱えている問題・課題も解決する可能性が高くなります。
この記事では、PDCAサイクルとは何ぞや？PDCAサイクル使用に向いている状況、PDCAサイクルを使用し成功した具体例を解説していきます。
PDCAサイクルとは、なんぞや？
日本企業にも深く浸透しているPDCAサイクルは1950年代、品質管理研究の第一人者であったアメリカの統計学者ウィリアム・エドワーズ・デミング博士によって提唱された改善のフレームワークです。
①Plan：計画 ②Do：実行 ③Check：評価 ④Act：改善の流れで進めることから、各項目の頭文字をとってPDCAサイクルと言います。
このPDCAサイクルは一度回すことで確実に成果を上げられるものではなく、サイクルを何回も回すことで最大の効果が発揮されます。
このことを『継続的改善』といい、企業には必要不可欠な考え方です。
日本規格協会が発行するISO 9001やIS0 14001にも適用されているフレームワークです。
PDCAサイクルの内容を要約すると、下記の図のようになります。
順番に解説していきます。
Plan（プラン） 計画
PDCAサイクルの1番初めに行う工程、Plan（プラン）計画です。
Plan（プラン）計画とは、目標を設定した計画を立てる段階のことを言います。
実際に実施する内容は
- 改善するにあったての、背景・問題・課題を明確にする
- 行動計画で進める項目を明確にする
- 行動計画に明確な目標（数値的目標）を立てる
- 5W2Hを意識して計画を立てる
改善するにあったての、背景・問題・課題を明確にする
初めにPDCAサイクルを回して改善するに至った、背景・問題・課題を明確にします。
- 背景：新規案件が決まっただったり、情勢が変化し今のままでは対応できない等
- 問題：法的要求事項を網羅できていない、収支が悪くすぐに改善する必要性がある等
- 課題：長期にわたり時間を掛けて改善を要する内容
上記のような内容を、『どのような背景なので、どのような問題・課題を解決しなくてはいけない』と明確に文面化し共有する必要があります。
このときに、数値化できる項目に関しては、必ず数値化し定数的に現状を把握することも重要です。
ここが明確になっていないと、進めるにあたって方向性がぶれたりするので必ず実施するようにしましょう。
行動計画で進める項目を明確にする
次に、今回の計画で進める項目を決定します。
前項で決まった、取り組む問題・課題を解決するにあたり必要だと思われる行動を全て洗い出します。
1人で実施すると抜け漏れが多くなる可能性があるので、なるべく多くの意見を頂けるよう工夫しましょう。
ここで決める項目はスタートからゴールまでに必要な項目を全て洗い出す意識が重要です。
行動計画に明確な目標（数値的目標）を立てる
前項で行動計画の項目が決まったら、目標値を設定します。
目標値を設定する項目は２つ
- 今回の改善で何をどの程度まで持っていきたいかを数値化し決める
- 活動計画で決めた項目で数値化できる項目に関しては数値化した目標値を設定する
まずは改善活動を通して、達成したいゴールを数値化し明確にします。
それを達成するための各活動計画の行動に対しても数値化した目標値を設定しておくと、その行動に有効性があったか・なかったかの重要な指標になります。
これは活動を実施する担当者のモチベーションにもつながりますので、必ず設定し運用するようにしましょう。
5W2Hを意識して計画を立てる
5W2Hは計画を作成する全過程で重要な考え方になります。
5W2Hとは
上記表の『計画作成に置き換えると』の項目が、作成した計画に網羅されているか確認することが重要です。
5W２Hの内容が網羅された計画で運用をすることが、改善を効果的に進める土台になります。
ここまで、PDCAサイクルの『Plan』について解説しましたが、作成時のポイントがあります。
計画作成時のポイントとして
- 少し背伸びしたぐらいの目標設定をする（ムリな目標設定にはしない）
- 計画作成時には担当者の理解と同意を得る
- 計画作成に時間を掛けすぎない（精度は6割で十分）
目標の設定を高くしすぎたりすると、活動を進める担当者が初めからムリと思い込みうまく進まないことがあったり、逆に低くしすぎると、担当者の能力を十分に発揮できない可能性があります。
計画作成のさいも、1人の意見で作成するのではなく、担当者の理解と同意を得ながら進めることも重要になってきます。
活動する項目を出すときは、特に担当者からの意見を取り入れる努力はしましょう。
ここまで、細かく説明してきましたが、一番大事なのは計画作成自体にあまり時間を掛けないことです。
抜け漏れ防止のために、いろいろな方の意見はいれるべきですが、計画通りに進む改善活動はほぼありません。
重要なのは、改善を進める中で、活動計画を都度、更新していくということです。
計画作成の精度は6割あればOK。
このぐらいの意識で進めるのが、計画作成段階をスムーズに進めるコツであると言えます。
Do（ドゥー） 実行
1工程目のPlan（プラン）計画作成が完了したら、Do（ドゥー）実行の段階に移ります。
Do（ドゥー）とは計画通り行動・実行する段階のことを言います。
この工程を進める上で気を付けたいことは
- まずは期限通りに決まった内容を進める
- 実行しながら、別の策はないか考える
- 計画通り進まないときこそ、記録を残す
まずは期限通りに決まった内容を進める
これは、基本中の基本ですが、割とできていないことが多いです。
計画で決まった内容を実施してみると、うまくいかないことが多々発生します。
このような時に、自分の判断で実施する内容を変えてしまう人がいますが、これはNGです。
個人の判断で実施する内容を変えてしまうと、他の人の実施している内容が意味のないことになる可能性があります。
計画を作成する段階で自分が実施している内容と、他の人が実施している内容の関連性を意識することが重要です。
期限も上記同様、他の人の実施する内容との関連性があります。
自分が実施する内容が遅れたことで、他の人が実施する内容が遅れるなどのことが起こらないように、意識して活動するようにしましょう。
実行しながら、別の策がないか考える
先ほど、実施する内容を自分の判断で変えてはいけないと説明しましたが、初めに考えた実行プランがうまくいかないことは、多々あります。
実際に実行したことで、見えてくる事実ってありますよね。
見えてきた事実をもとに、もっとこうできないかな？こうしたほうがいいかもしれない？このような気づきは重要です。
忘れないように、思いついた策は記録を取るようにしましょう。
さっき、計画通りすすめなくちゃダメって言ったじゃん？と思うかもしれませんが、自己判断での計画変更はNGですよということです。
実施して得た情報より、より良い策を考えたなら、それは有益な情報です。
計画推進メンバーとの整合の上、新たな策を実行することは問題ありません。
全員で決めれば、他の人との関連性も崩れることなく進めることができます。
個人で暴走しないように気を付けましょう。
計画通り進まないときこそ、記録を残す
実行で重要なのは、計画通り進まないときこそ、記録を残すということです。
先ほど、実施しながら、うまくいかないときは他の策を考えようとありましたが、記録があるこで自分が考えた他の策の信憑性が確保されます。
記録を残すときに意識したいのが
これが重要になります。
計画で立てた目標値に対して、数値化した実績⇒うまくいっていない実績を捉えておけば、次に提案する新たな策の信憑性が上がることになります。
そうすれば、自分が新たに考えた策が他の人にも理解してもらいやすくなり、メンバー全員が理解を深めながら進めることができます。
このようなことに注意し進めることで、Do（ドゥー）実行すると、うまく機能する可能性は格段に上がります。
Check（チェック） 評価
計画をもとに実行したら次はCheck（チェック）評価です。
この工程では、計画通りに進められているか？効果が出ているか？を検証する段階です。
この工程を進める上で、気を付けたいことは、
- 計画通りに実行できたか？
- 設定した目標にどの程度、達しているか？
こちらを評価します。
計画通りに実行できたか？
計画の段階で設定したアクションプランがどの程度実行でき、どの程度実行できなかったか？を確認し、評価します。
ここで重要なのは、できても、できなくても理由を明確にすることです。
なぜできて、なぜできなかったかの理由が明確になることで、次の工程Act（アクト）改善に結び付けやすくなります。
これが明確にならない状態で、ACT（アクト）改善段階に移ると、つぎの改善項目（アクションプラン）が的外れになる可能性があるので注意しましょう。
設定した目標にどの程度、達しているか？
できたこと、できなかったことを明確にするのと同時に、計画段階で設定した目標値に対してどの程度達成しているかを評価します。
数値的根拠が次の工程Act（アクト）改善をする段階で、非常に役立ちます。
①実行できた、できなかった、②どの程度目標値に達しているか、達していないか
この二つを明確に評価し、アクションプランごとに把握することで、解決できなかった問題・課題に対する最適解に近づくことができます。
AcT（アクト） 改善
Check（チェック）評価が完了したら、そのデータをもとにAct（アクト）改善の工程です。
この工程は、計画との不一致箇所に対して、新たな対応を決めて次の計画に盛り込む段階です。
この工程を進める上で、気を付けたいことは、
- 続けるか、止めるかを決める
- 新しいアクションを考える
- 再度、計画の更新をする
こちらを意識し進めます。
続けるか、止めるかを決める
次のPDCAサイクルに繋げるためには、効果があったものは続ける、効果がなかったものは止める、この判断が重要になります。
よく見る光景として、効果のない活動を『初めに決めたことだから』とムダに続けてしまっていることがあります。
初めに決めた計画が100%効果が出ることは、ほとんどありません。
計画を立てた段階では、効果があると思い設定した活動でも、実際にやってみると思った程の効果が出ないことが、ざらにあります。
このような活動を続けることは、生産性が良くないのことが多いので止める判断も重要です。
執着は捨てて、実績に基づいた判断をすることを心がけましょう。
新しいアクションを考える
前の項で、効果が出なかったことは止めましょう！と言いましたが、効果が出なかったとしても活動して見えてきたものは必ずあると思います。
これは、結果が出なかったとしてもノウハウとして蓄積され、新たな活動を考える道具になります。
そのノウハウを情報として生かし、新たなアクションが必要であれば考えてましょう。
1回目のアクション考案時より、2回目のアクション考案は間違いなく精度が上がると言えます。
再度、計画の更新をする
続けること・止めること・新しいアクションを考えたら、計画の更新をしましょう。
計画の更新を随時することで、メンバーで新たに取り組む活動の漏れや、思考のズレなどが最小限に抑えられ、活動の成果が出やすくなります。
計画を更新したら、新たなPDCAサイクルの開始です。
メンバーで目的・目標に向かい、改善活動を楽しみながら実施しましょう。
PDCAサイクルはどんな場面に適しているの？
PDCAサイクルの内容を知識的に理解したところで、次に『そもそもPDCAサイクルってどんな場面で使用するのが効果的なの？』そんな疑問を持たれた方もいると思います。
PDCAサイクルを使用するのに適している場面は
現在所持しているノウハウとは？
ここでいう、現在所持しているノウハウとは
- 作業の生産性・収益性を上げたい
- 現業務の品質を良くしたい
- 自分の業種の新規案件を問題なく立ち上げたい
このように、今自分のホームグラウンドで実施している業務に関する改善には有効です。
ホームグラウンド（現業務）内での改善は、事前情報の信憑性が高いことが多いです。
その情報の中で、計画を作成するので計画の精度を保ちながら改善することができます。
しかし、今までに経験したことのない業種・業務にチャレンジする場合には効力が薄れます。
ノウハウのない状況で計画を作成しても、情報の信憑性が低く的外れになることが多いからです。
このような場合は、PDCAサイクルではなく、OODAループのフレームワークを使用することが有効です。
☟OODAループの考え方・使用方法を、詳しく知りたい方は、こちらの記事をご覧ください。
OODAループとは？【内容・PDCAサイクルとの違い・具体的な使用例を解説】
PDCAサイクルを使用した具体例から学ぶメリット
ここではPDCAサイクルを使用し、効果的に活動した事例を紹介します。
いままでの解説でPDCAサイクルの知識・使用する場面を理解できたと思いますが、実際に会社で運用するとなると、悩んでしまう。
そんな悩みをこれからの具体例の解説で解消します。
今回PDCAサイクルを使用し解決する問題は『新規業務の受注』
新規業務の内容は『トラック輸送業務の新規受注』を例にして解説します。※業務の内容は解説しやすくトラック輸送業務を選定しましたが、どの業務にも適用できる内容です。
この業務は顧客に対して営業し、1年かけてやっと獲得できた案件。
会社としては是非とも顧客の信頼を損なわないように安定立ち上げをしたい案件です。
それでは実際に新規案件受注から安定立ち上げにもっていった手順、その手順によって得られるメリットを解説していきます。
Plan 計画表の作成
まずは今回の新規業務、トラック輸送業務の新規受注に対して計画表を作成していきます。
今回の立ち上げは期間が2か月と短く、スピードを要する立ち上げです。
まずは、下記のような計画表のフォーマットを作成してください。
※サンプルのため、縦幅・横幅は調整しています。作成時は適正な幅で設定してください。
Plan計画作成は上記計画表の項目を全て埋める作業になります。
※以下サンプルをもとに解説します。
具体例：改善するにあったての、背景・問題・課題を明確にする
上記表の①に今回新規業務を受注することのなった背景を記入します。
今回のトラック輸送業務の新規受注でいうと
- 顧客が使用している現状の業者は、単価が高く・対応が悪い
- 業務に支障が出ているため、対応できる他の業者を探している
- 上記情報を聞きつけ、1年間営業をかけて新規受注が決定した
今回の例とは関係ありませんが、その他の背景の例としては
- 既存の業者が単価が高くML（メーカーレイアウト）を望んでいる
- 既存の業者の対応や品質が悪く、ML（メーカーレイアウト）を望んでいる
- 顧客の生産量が増えて、増車しなくては対応できなくなった
- 自社のコスト改善提案が通り、受注が決まった
- 生産効率が悪く、計画している時間を守れていない
- クレームが多く、顧客の信頼が低下してきている etc．．．
このような内容です。
業種によって、背景は変わってくると思いますがイメージはできたと思います。
次に上記の表②に今回の問題・課題をいれます。
今回はトラック輸送業務の新規案件立ち上げ⇒こちらが改善する問題・課題に該当しますので、計画表自体の表題になります。
今回でいうと『株式会社○○（顧客名） ○○便（輸送業務名） 新規立ち上げ計画』
こんな感じで明記します。
どの顧客の、どんな業務の、何についてPDACサイクルを回し、問題・課題を解決するか明確に明記する必要があります。
今回の例とは関係ありませんが、その他、問題・課題の例としては
- ○○業務のコスト改善計画
- ○○業務の品質向上計画
- ○○業務の効率改善計画 etc．．．
上記のように、いろいろな場面で使用できます。
具体例：行動計画で進める項目を明確にする
行動計画で進める項目を漏れなく出すためには2つの工程を経ると精度が上がります。
上記のように、今回の新規業務立ち上げで『どのような行動が最低限必要か？』大枠の流れを表します。⇒1つ目の工程。
この大枠の必要最低限の工程を表したら、各項目に対して詳細の活動計画を設定します。
今回のトラック輸送業務新規立ち上げで項目出しした内容を一部紹介します。
◆業務受注◆
- 顧客担当窓口の確認（業務担当・請求担当・不具合発生時の処理担当等）
- 顧客の要求事項確認（作業方法・搬入時間・必要な車両台数・安全、品質に対する要求等）
- 顧客との単価設定（単価・条件・備品購入・請求方法等）
- 基本契約の締結（契約書作成・契約内容整合等） etc．．．
◆インフラ整備◆
- 必要トラック台数
- 必要ドライバー人数
- 必要な備品
- 業者選定の必要の有無
◆業者選定◆
- 業者支払い単価
- 業者への要求事項算出（トラックの仕様・ドライバーの質・顧客の業務上のルール等）
- 具体的な業者選定
◆作業確認・習熟◆
- 業務内容の事前確認
- 必要な管理帳票類の整備（標準書・異常発生時の対応等）
- 実際の現場での習熟方法（事前教育・横乗り教育・現地での教育・一人立ち見極め期間等）
◆安定立上◆
- 立上後の収支確認（実際の設定通りできているか）
- 立上後の作業確認（実際に設定通りできているか）
- 顧客に対する安全宣言（問題なく立ち上がったことの承認を頂くための報告）
このような形で、大枠の工程を出した後に、詳細の活動項目を算出し下記のように計画表に反映します。
※活動計画のみ抜粋
活動項目は業種によって変わってくると思いますが、上記の解説のように2段階の工程を経て活動項目を算出すると、活動項目の抜け漏れを極力防止することができます。
具体例：行動計画に明確な目標（数値的目標）を立てる
次に赤枠①：今回の計画で達成したい目標（数値的目標）を決めていきます。
今回のトラック輸送業務の新規受注でいうと
- 品質不具合・安全不具合、立ち上げ6か月間 不具合0件
- 売上○○円/月 利益○○円/月（利益率○○％）の確保
- 新規業務立ち上げ管理者育成2名
こんな感じです。
何を、どの程度までの水準に持っていきたいか数値化した目標を設定するようにしてください。
今回の例とは関係ありませんが、その他、目標の例としては
- 顧客満足度○○％向上
- 在庫数○○%削減
- 効率○○％改善による人員数○○人削減
- ○○工程の品質不具合○○％削減
- 管理者の○○理解度○○％向上 etc．．．
繰り返しになりますが、必ず何を、どの程度の水準まで持っていきたいかを明確にしましょう。
活動後に数値で評価できない内容は目標に設定してはいけません。
感覚での目標『例：コミュニケーション向上』等は人によって感じ方が違うので目標設定には向きません。
次に赤枠②：活動項目に対する目標を設定していきます。
ここでは、項目ごとの目標を設定していきますが、目標を設定しづらい項目についてはムリに目標を設定する必要はありません。
あくまでも、目標の設定ができる項目のみ設定するようにしましょう。
赤枠①の目標値と違う部分は、必ずしも数値目標でなくてはいけないとは限りません。
※下記計画表参照
このような形で活動する項目毎に目標を決めておくと、担当者の活動内容を評価する指標になります。活動のモチベーションにもなりますので必ず設定しましょう。
具体例：5W2Hを意識して計画を立てる
この工程では、計画表の作成の仕上げに入ります。
5W2Hをもう一度おさらいすると
このような内容でした。
現在の計画表を見てみましょう。
①～④が空白になっていますが、これを5W2Hに当てはめると
◆①目的◆
Ｗhy：なぜ⇒目的に当てはまります。
今回のケースで設定した目的は
- 新規顧客獲得により、会社規模（売上）の拡大
- 小規模案件の獲得であるが、当顧客との繋がりを深め今後の業務拡大の入り口とする
このような目的を設定し、活動しました
◆②活動組織◆
Who：誰が⇒活動組織に当てはまります。
ここでは、当プロジェクトを推進する全活動組織を表します。
今回のケースで設定した活動組織は
- プロジェクトリーダー（全体の取りまとめ役）
- 営業担当（顧客窓口担当）
- 現場立ち上げリーダー（実務を進める責任者）
- 現場立ち上げ担当（実務を進める担当者）
- 経理・総務担当（金銭的な管理の担当者）
必要な役割に対して、必要な人を設定しました。
◆③担当◆
Who：誰が⇒担当者に当てはまります。
②と同じWhoですが、こちらは活動計画の項目ごとの担当を設定します。
計画表に担当者の名前が明確に入ることで責任感が増しますので必ず設定しましょう。
◆④タイムスケジュール◆
When：いつ・いつまでに⇒期間・時期に当てはまります。
計画で進める時間軸（スケジュール）を設定します。
やることが明確になっていても、いつまでに・どの期間で実施するかが明確でないと、計画表自体がぼけてしまい、うまく進まないことがあります。
期間・時期も必ず設定するようにしましょう。
①～④までを反映した計画表が下記になります。
どうでしょうか？活動計画ぽくなったと思いませんか。
はい、これでPDCAサイクルの『P：計画』が完了になります。
この計画を運用し、上記で解説したDo：実行・Check：評価・Act：改善を行い、PDCAサイクルを回せば必ずうまくいきます。
と、言いたいところですが、これではまだ有効に活動を進める計画表としては不完全です。
補足・まとめ
ここまで、計画作成について解説してきましたが、作成した計画表をより有効に活用するために、必ず行ってほしいことがあります。
これがとても重要になります。
計画表をDo：実行に移す前に、作成した計画表の内容を顧客に確認していただき、活動内容に承認を頂きましょう。
計画表を作成した段階では、自社だけの考え・思考での作成段階になります。
顧客に事前に確認していただくメリットとしては
- 顧客目線で項目の抜け漏れを指摘していただける
- 自社の進め方を説明することで、顧客の安心・信頼を得られる
新規業務を立ち上げるときに、心配を抱えているのは自分たちだけではありません。
顧客の担当者の方も、うまく立ち上げることができるか？間違いなく不安を抱えています。
そんな時に、計画表を持ってきて説明してくれる業者に対して、顧客はどのような印象を持つでしょうか？
間違いなく、好印象です。
事前に顧客に内容を確認していただければ、顧客からのフィードバックも計画表に反映できます。
今回は顧客に対しての話でしたが、これは顧客・業者・従業員、全てに当てはまる話です。
PDCAサイクルの『P：計画』が完了したら、関連する方、全員の理解を得てから進めるようにしましょう。
※今回取り上げた『トラック輸送業務の新規受注』は上記内容で進め、顧客・協力業者と密な整合を繰り返し実施。
相互間でPDCAサイクルを回したことにより、新規業務立ち上げの成功はもちろん、その後の取引に対してもメリットを感じていただき、業務拡大にも寄与した活動になりました。
☟PDCAサイクルの教養を極めたい方は、こちらの本がおすすめ
今回の解説は以上になります。
少しでも皆さんの活動に参考になれば幸いです。
ここまで読んでくださり、ありがとうございます。